Nmbrs sponsort het 'HR Halfuurtje', de podcast waarin samen met gasten actuele HR-onderwerpen worden verkend. In deze aflevering: hoe HR snelle, forse groei in goede banen leidt. Flitsmeisters HR-manager Anoeska van den Brink deelt haar ervaringen. “Het Spotify-model bleek voor ons de oplossing.” Lees hier de hoogtepunten van de aflevering of luister de aflevering via de player verderop.
Flitsmeister, het bedrijf achter de bekende flitsermeldingen-app, is hard gegroeid. Het afgelopen jaar alleen al groeide het personeelsbestand met een kleine dertig procent. Er werken nu 45 mensen bij de Nederlandse appontwikkelaar.
Om die groei in goede banen te leiden, veranderde HR-manager Anoeska van den Brink de organisatiestructuur naar ‘het Spotify-model’. Wat is daar de gedachte achter, en wat is überhaupt de rol van HR in een snelgroeiend bedrijf?
Rol van HR
Eerst over die rol. Waar je misschien zou verwachten dat voor een grote organisatiestructuurverandering “een blik consultants wordt opengetrokken”, was bij Flitsmeister Van den Brink gewoon in the lead. “We hebben de nieuwe structuur met elkaar uitgedacht en opgezet, samen met onze medewerkers. Je kan alles wel van tevoren bedenken, maar de praktijk zal uitwijzen of het werkt. Bijsturen is ontzettend belangrijk. Een structuurverandering mag nooit een doel op zich zijn, je moet niet ergens aan vasthouden als het niet werkt.”
Groeipijnen
Van den Brink kwam bij Flitsmeister toen het bedrijf net uit zijn jasje was gegroeid. “Er was veel ruis in de communicatie ontstaan,” herinnert Van den Brink zich. “Teams waren groter dan ooit en soms ver van elkaar verwijderd geraakt; het waren ‘eilanden’ geworden. Het product - de app - werd ondertussen steeds veelzijdiger. Mensen wisten van alles iets, wat ten koste ging van diepgaande kennis over elk onderdeel.” Van den Brink ging naar de tekentafel. “Hoe kunnen we herstellen van die groeipijn, en tegelijkertijd een basis leggen voor verdere groei?”
Het Spotify-model
Van de verschillende organisatiestructuren die ze onderzocht, leek ‘het Spotify-model’ het beste voor Flitsmeister. Dat is een matrixorganisatiestructuur van ‘squads’, ‘tribes’, ‘chapters’ en ‘guilds’, bekend geworden door Spotify. Van den Brink licht twee lagen uit:
“Squads zijn kleine, tamelijk autonoom opererende teams die onder leiding van een product owner heel doelgericht aan één onderdeel van het product werken. Chapters zijn groepen mensen met dezelfde expertise. Wij hebben bijvoorbeeld een design-, frontend- en backend-chapter. Chapters lopen dwars door de squads heen, zodat kennis en werkwijzen tussen teams worden gedeeld.”
Van den Brink heeft de nieuwe structuur op een vrijdagmiddag helemaal uitgeschreven en uitgetekend. “Dertig slides over hoe dat er bij ons uit zou komen te zien en wat ik ermee wil bereiken.”
Betrek medewerkers en stuur bij
“Binnen de lijnen die het managementteam had uitgezet, kleurden we het in projectgroepen samen met medewerkers verder in. Hoe gaan die squads er bij ons precies uitzien? Op welke KPI’s sturen we, per squad? Het is belangrijk om dat in samenwerking met medewerkers te doen. Op die manier creëer je draagvlak. We waren eerst een stapje te snel gegaan. Dat kwam ons op commentaar te staan: ‘Ho ho, mogen wij hier ook nog wat van vinden?’ Dat is oké, die feedback heb je als HR ook nodig. Dan pas je je tempo aan, schakel je gewoon een versnelling terug.”
Alsnog is de verandering snel gegaan, zegt Van den Brink. “In mei begonnen we het uit te denken, in september zijn we ermee gestart. In de praktijk komen we gerust nog wat dingen tegen hier en daar die anders moeten. Ook dat is prima. Dat is de kracht van dit bedrijf: vooruit gaan. Niet eindeloos plannen, maar gewoon beginnen en waar nodig bijsturen.”
Autonomie als strategie
Bij Nmbrs werken we ook in squads en chapters. Met autonome teams, een strakke feedbackcultuur en een vierdaagse werkweek met volledig salaris heeft Nmbrs radicaal gekozen voor vertrouwen als basis van de organisatie.
Chief People Officer Marieke Pepers schreef een boek over haar ervaringen en het lef om het anders te doen: Autonomie als strategie.
Piramide van Lencioni
Nieuwe teams, nieuwe samenwerkingen; Van den Brink heeft zichzelf extra getraind in teamdynamiek en -ontwikkeling. Recent rondde ze nog een training af die om de Piramide van Lencioni draaide. “Dat model leert je dat goede resultaten - het topje van de piramide - pas ontstaan als alle onderliggende lagen goed functioneren. Dat je je dáár dus op moet richten, en niet alleen op resultaat kan sturen."
HR-tips voor snelgroeiende organisaties
Van den Brink verwacht dat Flitsmeister doorgroeit. “Misschien geen verdubbeling in het aantal mensen, maar onze diensten breiden zich wel uit en het aantal Europese gebruikers neemt verder toe. Ik richt me op het inrichten van groeipaden, zodat alle medewerkers zich goed kunnen ontwikkelen.”
Haar twee belangrijkste HR-tips voor snelgroeiende organisaties:
- “Betrek altijd je medewerkers bij organisatorische veranderingen. Wij hebben collega’s bijvoorbeeld zelf laten kiezen in welk team ze wilden werken. Dat maakt dat ze zich meer betrokken voelen bij veranderingen en zich verantwoordelijk voelen voor een goede invulling daarvan.”
- “Train medewerkers op waar ze al goed in zijn en wat ze leuk vinden. Als je vooral hun zwakke punten traint, worden die op zijn best krap voldoende. Ondertussen krijgen hun kwaliteiten geen aandacht en verzwakken die. Zo krijg je allemaal zesjes in je bedrijf. Probeer in plaats daarvan de zwakke punten te coveren met andere medewerkers die daar misschien wel van nature goed in zijn. Kwaliteiten nóg sterker maken leidt tot meer werkplezier en een organisatie van achten en negens. Dit heb ik geleerd van hockeycoach Marc Lammers, die vaak heeft verteld over zijn ervaringen met het dameselftal, en met centrumspits Sylvia Karres in het bijzonder.” (Kijktip.)
Bij Nmbrs geloven we dat werk beter en leuker kan, met meer aandacht voor mensen en minder gedoe eromheen. Daarom zijn we trotse sponsor van podcasts het HR Halfuurtje en BNR at Work en delen we graag inspirerende verhalen.
