"Ik geloof niet zo in een wellnessweek. Pak het liever in zijn geheel aan."
Wie met Marieke Pepers praat over autonomie, merkt al snel dat het voor haar veel meer is dan een HR-thema. Het zit diep verweven in wie ze zelf is.
In haar nieuwe boek Autonomie als strategie – werken in een organisatie die je laat vliegen beschrijft de CHRO van Nmbrs hoe een organisatie zonder managers, met een vierdaagse werkweek en veel ruimte voor eigen verantwoordelijkheid, kan uitgroeien tot een plek waar mensen én resultaten floreren.
Maar waar komt die overtuiging eigenlijk vandaan?
"Ik ben hard weggerend"
Als Marieke terugkijkt op haar loopbaan, ziet ze een duidelijke rode draad. Vrijheid is voor haar geen luxe, maar een voorwaarde om goed te kunnen functioneren.
"Ik heb ook in organisaties gewerkt waar ik die autonomie niet voelde. Daar ben ik hard weggerend."
Na haar eerste HR-functie besloot ze ondernemer te worden. Niet omdat ze per se zelfstandig wilde zijn, maar omdat ze merkte hoe afhankelijk je kunt zijn van één manager.
"Als je geen klik hebt met je leidinggevende, kun je zomaar het gevoel krijgen dat je vastzit. Dat vond ik lastig."
Toch ontdekte ze later dat volledige zelfstandigheid ook niet alles is. Ze houdt van vrijheid, maar net zo goed van samen bouwen.
"Ik wil onderdeel zijn van een groep. Trots zijn op het product dat je samen neerzet. Op skireis kunnen met collega's. Dat gevoel vind ik minstens zo belangrijk."
Die combinatie van vrijheid én verbondenheid vormt de kern van hoe Nmbrs vandaag georganiseerd is.
Het middelste kind
Zelfs haar jeugd speelde daarin volgens haar misschien wel een rol.
Marieke is een typisch "middelste kind". Niet de oudste, niet de jongste.
"Mijn broer ging met mijn vader mee naar een speeltuin. Mijn jongere zusje bleef thuis kleuren met mijn moeder. En ik mocht kiezen."
Dat lijkt een klein detail, maar volgens haar leer je daardoor al vroeg dat er altijd een keuze is.
"Je leert dat jij zelf mag bepalen wat je doet, misschien heeft dat mij wel gevormd."
Of het nu door haar plek in het gezin kwam of niet, autonomie voelt voor haar vanzelfsprekend. En juist daarom herkent ze snel wanneer die ontbreekt.
Geen managers betekent niet: geen feedback
Een van de opvallendste onderdelen uit het boek is de managerloze structuur van Nmbrs. Toch betekent dat niet dat medewerkers alles maar zelf uitzoeken.
Integendeel.
"Als je de kantjes ervan af loopt, krijg je dat echt wel terug."
"Je moet elkaar kunnen helpen. Soms met een directe opmerking. Soms met een grap. Maar altijd vanuit de intentie om iemand beter te maken."
Niet via een leidinggevende, maar via je naaste collega's. Die hebben daar dan hinder van. Door continue samenwerking, open gesprekken en de bekende 360-gradenfeedback worden dit soort situaties snel opgemerkt en besproken.
Volgens Marieke wordt radicale eerlijkheid vaak verkeerd begrepen. Het gaat niet om bot zijn.
"Je moet elkaar kunnen helpen. Soms met een directe opmerking. Soms met een grap. Maar altijd vanuit de intentie om iemand beter te maken."
Dat geldt net zo goed voor de directie. Ook binnen het bestuur worden discussies stevig gevoerd.
"We kunnen best van mening verschillen tijdens onze overleggen. Maar het gaat altijd over de inhoud. Niet over de persoon." Zodra het wel meer persoonlijk is, wordt dat op een ander, veilig moment onder elkaar uitgesproken.
Waarom zoveel organisaties vastlopen
Wat Marieke het meest hoopt dat lezers uit haar boek meenemen, is eigenlijk verrassend eenvoudig.
Niet de vierdaagse werkweek.
Niet het ontbreken van managers.
Niet eens de feedbackcultuur.
Maar het besef dat je organisaties niet verandert met losse initiatieven.
"Stop met die kleine speldenprikjes."
Ze doelt op organisaties die losse welzijnsmaatregelen introduceren zonder naar het grotere geheel te kijken. Een stoelmassage hier, een vitaliteitsweek daar, een inspiratiesessie tussendoor…
Leuk, zegt ze. Maar niet genoeg.
"Ik geloof veel meer in het totaalplaatje. Denk na over wat jouw mensen nodig hebben om succesvol te zijn. Richt vervolgens je hele organisatie daarop in."
Dat is precies de boodschap van Autonomie als strategie. Niet kopiëren wat Nmbrs doet.
Niet hier en daar een idee overnemen. Maar de moed hebben om opnieuw te kijken naar de vraag: wat hebben onze mensen écht nodig om te kunnen vliegen?
"98 procent wil gewoon onder de mensen zijn"
Opvallend genoeg ziet Marieke juist nu een tegenbeweging ontstaan. Na jaren van thuiswerken verlangen veel mensen weer naar verbinding.
"We hebben lang gedacht dat iedereen alleen maar vrijheid wilde. Maar 98 procent van de mensen wil uiteindelijk gewoon onderdeel zijn van een groep." Ze merken dat ze de context kwijtraken en minder kennis vergaren dan voorheen.
Dat betekent niet terug naar controle of ouderwetse hiërarchie. Wel naar organisaties die bewust nadenken over samenwerking, kennisdeling en verbondenheid. Juist in een tijd waarin AI het werk fundamenteel verandert.
"De vraag wordt steeds minder wat iemand kan. En steeds meer: past deze persoon bij hoe wij samenwerken?"
Misschien is dat wel de belangrijkste reden waarom dit boek juist nu verschijnt. Niet als blauwdruk maar als uitnodiging om opnieuw na te denken over hoe het werk er bij jou uit zou kunnen gaan zien.
En misschien ook een beetje over hoe je zelf het liefst werkt.
Meer dan een boek over autonomie
Wat me na het gesprek vooral bijblijft, is dat Marieke voortdurend dezelfde vraag stelt: wat hebben mensen nodig om te kunnen vliegen?
Dat klinkt simpel. Tot je gaat kijken naar de organisaties waarin we werken. Hoeveel regels zijn er ooit bedacht, maar voegen inmiddels weinig meer toe? Waar zeggen we dat we vertrouwen geven, maar controleren we stiekem toch nog alles?
In Autonomie als strategie onderzoekt Marieke die vragen. Niet met een kant-en-klare blauwdruk, maar met voorbeelden, ervaringen en soms ook ongemakkelijke inzichten uit haar eigen loopbaan en uit de praktijk van Nmbrs.
Autonomie als strategie – werken in een organisatie die je laat vliegen van Marieke Pepers is verkrijgbaar via de boekhandel en online te bestellen.
